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员工生产力:这里’s What Really Matters

当今的商业领袖正在与之打交道 很多.

随着会议室中技术形状的变化,内部业务协作的增加(在过去的二十年中达到了50%),绩效管理的变化以及千禧一代的涌入使许多公司争先恐后。

尽管发生了这些变化,企业的目标仍然保持不变:以最有效的方式创收,无论您身处哪个行业,员工的生产力 重要的.

生产率常数

但是,许多企业都难以量化员工的生产力,这有充分的理由:从制造业向知识型经济的转变迫使许多领导者重新考虑如何衡量和激发生产力。

但是,生产率仍然是值得考虑的指标。与任何困难的任务一样,分步方法通常是最好的起点。

  1. 定义员工生产力意味着什么 您的 业务,并确定您要用来衡量的指标。
  2. 测试并重新测试员工的工作效率,直到找出可行的方法。
  3. 从失败中学习,并重复成功。

让我们更深入地研究这些步骤。

定义和衡量生产力

每个业务都是不同的;因此, 怎么样 企业衡量生产率的方法应有所不同。与团队负责人一起确定业务中的实际情况是扩大业务的第一步。

请记住,定义可能非常棘手,以至于人力资源和业务主管不得不忍受各种各样的建议,从模糊(“更具战略性”)到无用(“将墙壁漆成黄色,赚更多钱”) ”)。思想领袖不断抛弃诸如“文化”和“订婚”,有时甚至将它们与员工的产出全面挂钩,这给许多企业施加了压力,要求他们适应或消失。

这种困难的一个例子是生产力与员工敬业度之间的联系。

过去,如果员工同意“ X公司是一个理想的工作场所”这样的表述,则他们被认为是“敬业度”,而回答“否”的人则是“虚度”。但是,最近 哈佛商业评论 研究报告称,对该问题回答“是”仅意味着特定员工与企业文化相匹配,而回答“否”的员工可能会对现状不满意,并希望做出重大改进。在那种情况下,“敬业”的员工的生产力不会比“敬业”的员工更高。

参与和生产力都是有价值的业务目标,但是领导者必须清楚地概述其目标,然后了解他们用于量化所述目标的指标。此外,公司应同时利用行为和调查数据来衡量其员工人数,然后激励管理层将调查结果牢记在心。

提高生产力

由于进行了这样的研究,因此当今的人力资源和企业领导者应将观察和向员工学习作为重中之重。这一概念与采用“设计思维”的Google和Southwest这样成功的公司的做法保持一致。

据最近 德勤大学出版社 文章“设计思维将HR的重点从构建程序和流程转移到了一个新目标:通过引人注目的,令人愉悦和简单的解决方案来设计富有成效的有意义的员工体验。”

设计思维始于员工的基础,并从那里开始工作以提高产出。

无需心理学家就能知道一个部门中存在不同的性格,背景,优势和劣势;因此,企业激发这些人内在地努力和更好地工作的方式会有所不同。

设计思想可以帮助人力资源主管将人们分为不同的组或“角色”,一旦企业对他们的员工形成了了解,他们就可以开始测试措施以激发那些不同的“角色”来生产。设计思维灵活;它会测试每个发现到最后。如果该技术无效,则从业人员将其视为学习经验而不是失败,然后继续尝试不同的技术,直到他们找到刺激不同工人群体生产的最佳方法。

但是实际上设计思想 工作?

根据德勤的说法,“我们今年的调查数据表明,组织对设计思维的重视程度[...]越快,组织的发展就越快。”

企业领导者应该对员工的经验保持警惕,而不要忽视公司的总体目标。这种不稳定的平衡行为需要经常观察,评估和偶尔食用不起眼的馅饼。但是,善解人意且灵活的业务所带来的结果是培养了一批成功的员工队伍。

请务必查看我们有关的文章 个人生产力 以及您如何真正远离激发日常生活中的生产力。